Senza due diligence

La cosa bella delle storie è che si possono raccontare, perché non hanno freni, àncore, regole: le storie hanno un finale, una morale ed alcune (non tutte) un filo conduttore.

Le storie che racconto qui son tutte senza nomi, e se ci sono è perché me li sono inventati, però son piene di fatti. Racconto storie gravide di geni stroboscopici fatti dello sguardo freddo, ipercritico e curioso del consulente e del gesticolare rapido, appassionato e diffidente dell’imprenditore di turno.

Racconto storie, sì, ed ogni tanto mi chiedo se siano tutte uguali. Le mie storie? Tutte uguali?

Le poche delle tante o le tante delle poche che ho visto, di recente, son quasi tutte uguali: son quasi tutte storie senza due diligence. E la mia capacità di usare il ‘quasi’ in senso puramente matematico è pari solo al mio amore per la punteggiatura.

Piccole redditizie imprese italiane: acquisite. Al secolo si dovrebbe dire comprate, ma acquisite suona più freddo, professionale e meno pericoloso, non trovate?

Da un pesce più grosso, da un pesce diverso, da un pesce straniero. Forse neanche da un pesce.

Acquisite, comprate. AS IS. Avete presente quella faccenda del ‘visto e piaciuto’ che problematizzava Secondamano vent’anni fa? Ecco.

Ma l’imprenditore che si compra un’azienda oggi se la compra davvero, as it is? Per  quel che è adesso?

Che io sappia no. Che io sappia ci vuole fare i soldi, altrimenti mica la compra. Piuttosto la fa, se si vuole divertire.

Infatti no. Non la compra davvero, as it is. Perché non lo sa, davvero, com’è. E infatti poi vengon tutti a Canossa, passan tutti da qua, da quelli come me, dicendo ‘Qui qualcosa non va ma il commercialista ha detto che, lo studio ha detto che, la società di revisione ha detto che, la società di consulenza ha detto che…’ (Ed in effetti, sì, delle recenti parole che ho scritto, le ultime mi fanno un po’ impressione).

Loro (anche io), gli esperti della analisi economico-finanziaria ‘han detto sì’, proprio come l’uomodelmonte in uno spot degli anni Novanta. Loro, gli esperti (di un’altra cosa) han detto sì: con questo acquisto farai un sacco di soldi, nel medio periodo. Già, il medio periodo.

Preciso, se fosse il caso, che è ben lungi da me criticare i colleghi esperti della analisi economico-finanziaria: io sono una di loro. Però, se guardo una azienda, prima il bilancio, poi i contratti, poi ci parlo e poi.. se la devo valutare… cazzo io non me li dimentico i processi!

Non sto scherzando: i soldi che si possono fare dipendono (anche) dall’efficienza produttiva. Se nessuno ha valutato questo aspetto, potranno anche farsene tanti, ma parecchi se ne perdono. E di più se ne spendono a pagare quelli come me, quelli che arrivano dopo, quelli che mettono a posto.

Quelli che… si scopre che c’erano troppi costi fissi.

Quelli che… si scopre che il sistema informativo faceva schifo.

Quelli che… si scopre che non c’è una struttura organizzativa e che nessuno sa cosa fare senza il capo.

Quelli che… per quanti consulenti ci fossero, nemmeno una procedura è conforme alla normativa vigente.

Poi son noiosa, mi rendo conto, finisce che cito sempre Jannacci. Sarà che mi piace il jazz.

Sono noiosa, lo so, e le mie storie sono quasi tutte uguali.

Quasi.

La società comunitaria che si compra un consorzio italiano dell’informatica e poi scopre che nei conti delle consorziate c’erano vecchi mostri inintercettabili dai soli mastrini… (Lo so anche io che non ci si può comprare un consorzio, ma in Italia i mezzi sono molti e le regole flessibili). Dopo due anni? Sessanta persone che rischiano di andare a casa senza una operazione di maxi salvataggio.

L’imprenditore del food and beverage che si compra l’azienda del farmaceutico, senza avere la più pallida idea degli aspetti regolatori, passa i successivi due anni a licenziare, spendere per mettere a norma, terziarizzare e ancora non sa se è finita.

La grande impresa extracomunitaria che arriva e stacca un assegno milionario per un prezioso distributore del biomedicale e scopre, a posteriori, che integrare non è equivalente a schiacciare ‘invio’.

L’imprenditore italiano che si compra il giocattolo dell’informatica che ha potenziale e clienti, senza nemmeno immaginare le sacche di costi non controllati e di inefficienze organizzative che si trovano sottocoperta.

Son solo alcune, sì, ma sono rappresentative. Mi dicono una cosa sola: qui in Italia le aziende si comprano senza due diligence di processo (che sarebbe il mio lavoro) e si spende il triplo dei soldi per farlo dopo (che è sempre il mio lavoro, ma mi fa incazzare, anche se rende).

Se faccio la somma del denaro profuso e dei sunk costs che avrei potuto preservare, nei soli quattro casi precedenti, supero senza difficoltà il milione di euro. In quattro PMI italiane, in tre anni, senza togliere alcun valore e senza spending review.

Avessero fatto quel che dicevo io, riconoscendo ad altri anche solo il 10% del saving preventivo, saremmo tutti più ricchi, più occupati e più sereni.

Forse è per questo che le società di consulenza son tutte così ricche e brave, col senno di poi?